系统能力
确定性
要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。 就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。
腾讯：服务而非产品。大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
ATM的稳定服务本质：
第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？这个时候ATM机有两个价值点：第一个是放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。第二个价值点是放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度。
第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。
第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。需要现金来保障服务。
第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。供电，油墨等。
第五步，要有客服管理。 比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。
ATM稳定的服务依赖它的系统能力建设，而ATM本身的成本也因为系统而超越硬件设备本身。
本讲小结
如果回到第二模块讲的点线面体，你从“面”看回“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。
所以对于ATM机这个“点”，我们基于上述的考虑，ATM机已经走向没落了，所以基于它的技术开发和优化，可以整体降低投入了。
所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
课后作业
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挑选一个你最熟悉的产品，说说它应该给用户提供怎样的确定性满足？这个产品做到了吗？如果没有，你觉得问题在哪？
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持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害。你可以说说，你有没有确定性被伤害的时候？
效率革命
小米的效率革命
早期效率革命：
一方面，在用户体验上，通过发烧友互动，增强参与感，培养受众。
另一方面，产品研发的效率上，高投入到少量机型，整体成本下降。
后期效率革命：
错过了流量堵截和线下下沉，小米用了不到一年的时间，通过线上线下的体验店和乡镇小米小店，把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网。
小米小店的店主开店，在乡镇里就用自己的模式来拓展流量，充分利用关系网。
这靠的是小米长期积累的数据智能，也是小米长期运营的智能效率系统。
小米的三级火箭模式：
一级火箭： 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道。
三级火箭： 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
总结一下：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？” 因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
关于效率，我推荐一个卫哲的演讲，你可以在得到搜索“卫哲”，查看李翔知识内参转述的《卫哲：五个方面提高效率》来了解。
再次强调，企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
课后作业
企业是效率分工的产物，那么你所在的企业的护城河在哪？你觉得它在哪个方面的效率比别人做得更好？