创新模式
用“用户价值公式”衡量创新
唯有创新一条路：这在增量市场里找机会
互联网不是传统的存量竞争，而是增量竞争。服务好你的用户，不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因。
俞军对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。（不一定是产品）
俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
WPS-微软
腾讯音乐
猎豹手机清理工具从用户体验为零的地方突破360防线
小结
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人，到了南美所向无敌一样。那些在欧洲的宫廷里混得很好的人，当然不会冒着风险穿越大海。现有存量市场的既得利益者，也犯不着考虑创新。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。这是我在最后一个模块，用一个模块讲创新的原因。你问我去向何方，我指着大海的方向。
课后作业
你觉得你用过的什么产品用户迁移成本特别高？什么产品用户迁移成本很低？
说说你的体验，咱们在讨论区讨论一下。
交叉视角 跨界创新
“未来已来，只是分布得不均匀。”
一本专门介绍创新的书《伟大创意的诞生》中，介绍了一个概念叫“相邻可能”：
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
婴儿恒温箱的由来，以及迭代：用汽车的零部件，来改良出一种简易的婴儿恒温箱
小结
所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。
你想实现的，也许答案就在你隔壁的某个行业。
课后作业
你知道还有哪些这种嫁接创新的例子，欢迎跟我在留言区分享。
新要素到新物种
把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。
实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
亚朵酒店在流量和转化率方面的一些新要素尝试：
亚朵采用了严控品质的加盟模式
- 房东一起合能
- 把“消费者”变成“投消者”
- 众筹开店模式
- IP酒店
- 场景电商
小结
总结一下，新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
新要素有两种：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
课后作业
在这节课的结尾，给你留一个作业：
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你现在做的产品使用了什么样的新要素呢？
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或许你自己的公司，就是一个传说中的新物种，不妨在留言区给大家介绍一下。
找到原点（彩蛋内容）
原点
你的情绪操作系统，就是你人生的原点。
以梁宁自己为例，从五层模型来看，她本身并不具有写作的资源等优势，但她的知识结构和精神资源是独特的。
共同体
马云曾经分享过他的组织观：“三流的组织靠共同规则；二流的组织靠共同利益；一流的组织靠共同信仰。而最典型的好组织能做到至情至性。”它会是帮助你走过人生至暗时期的非常重要的保护和屏障。
如何通向成功：首先不崩溃，和他人建立互信
四个层级
动作层：这一层指大多数基层员工。
这一层的人只需要对一个具体动作负责，通过不断重复练习来使动作完成得更好，效率更高，但不必为任务的结果负责。
任务层：这一层是部门经理或者总监。
他们要负责协调完成所有的动作，并且协调来完成一个任务，实现任务指标。这一层的核心要求，是你要对业务熟练，能够完成任务指标。
战略层：战略层是公司副总级别，他们的工作是执行战略、配置资源。
再大的公司，资源都是相对不够的，马化腾被问到会不会买10亿美金的公司时，他的回答是：“地主家也没有余粮。”战略层需要带着士兵打仗，不断调整战略，应对变化，寻找资源。
战略层对人的核心要求是心力，要有心力去承担压力，甚至委屈自己、委屈别人来完成战略。
愿景层：这一层的工作需要CEO来做。具体的工作就是制定战略，搞定资源。
比如亮剑的李云龙就是做军队的愿景，找钱、找资源、招兵买马，带着大家打仗。即使战斗到只剩他一个人，他还是能重新招募起一支队伍。这件事令人震撼，创业是募集别人的时间和精力，李云龙募集的是别人的命。
新点线面体
知道自己的原点在哪里，做到自我接纳。
我们有的时候对一个“点”过于关注或过于苛求。但你会发现，你一生的幸福来自于自我接纳，否则你天天都生活在自我谴责、自我责备之中。而一个自我指责的人，也往往容易指责别人。
每一次失去一切，都从原点重新出发。
然后在新的“点线面体”中，找到自己的位置，找到组织的位置，找到共同体的位置。找准位置发力，我们会乘势而起，顺势而为。
三级火箭
如何从火箭动力升空的角度理解三级火箭。
火箭，风险，太空，势能。三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
实例：
360的三级火箭
搜狗的三级火箭
罗辑思维的三级火箭
要玩三级火箭，有几个必要条件。
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
因为一级火箭是不赚钱的。
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。
另外，火箭是自己把自己推起来的，它的一级就是一个巨大的燃料堆，目的是给自己制造势能。但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
课后作业
火箭是自己把自己推起来的，它的第一级是给自己建立势能。
你觉得你身边的谁，或者你知道的谁，特别擅长给自己去建设势能？
颠覆式创新
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
价值网
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
价值网成败
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
但是很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。
你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。
价值网的三大要素
混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色：
- 一是客户
- 二是对手
- 三是投资人。
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。IBM的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。
生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网，我恨你，你恨我，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。对手对你的刺激是直接刺激。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。
投资人的资本所要求的增长是个魔咒。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。（特斯拉）
组织心智的影响
《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。
谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。这样长期循环下去。资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？这就是组织心智。
一系列在这个组织里无比合理的决定，让这家曾经伟大的企业，无法从现有的PC价值网中逃出来。一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续；诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续。什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。
本章小节
我们的创新模块就到此结束了。总结一下：
第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值＝新体验－旧体验－用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。
第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。
最后这节课，我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新，开启新的价值网。
课后作业
这节课就到这里，我们还是留一个作业互动一下。
到这节课，我们创新的这个板块就讲完了，不管是个人还是公司，你有没有在做创新呢？
欢迎把你所做的创新，在留言区分享给我。